Son yıllarda yaşadığımız hızlı değişim sürecinde “toplum mühendisliği” kavramı, değişim yönetimi pratiğimize menfi bir anlamla yerleşti. Çünkü kavram, mandate’ini cumhuriyetin kuruluş vizyonundan aldığını iddia eden, bilahare değişen koşullara uyum sağlayamamış, ancak buna rağmen kendisini devletin ve rejimin sahibi olarak görmeye devam eden, zihinsel olarak sivil olmayan, vesayetçi bir bürokratik rejimle ilişkilendirildi.

Toplumsal mühendislik her zaman kötü müdür?

Oysa değişim yönetimi bir tasarım işidir. Başarılı bir değişim yönetimi için öncelikle; koşulları gözeten, sağduyuya ve evrensel tecrübeye itibar eden bir vizyonunuz olmalı. Size ve bu vizyonunuza “çoğunluk” inanmalı. Çoğunluk sadece sayıyla ölçülmez. “Doğru”, her zaman çoğunluğun iradesiyle belirmez. Sorgulanmayan doğru şüphelidir. Önemli olan özgür iradeli durumsal liderlerin doğrunuza itibar etmesidir.

Değişim yönetiminde vizyonunuza uygun bir strateji haritanız, stratejik hedefleriniz ve bu hedeflere ulaşmak için tasarlanmış inisiyatifleriniz olmalı. Strateji haritanız taahhütlerinizi içerir. Bu taahhütler değişmez değildir. Çünkü stratejik yönetim, aynı zamanda bir tür öğrenme ve yeni koşullara daha çabuk uyum sağlama pratiğidir.

Lider, bir organizasyonu, - bu bir devlet de olabilir, parti de, şirket de - nereden nereye taşımak istediğini açıklamak zorundadır. Lider ekip kurar. Bu ekip, organizasyona liderlik eder. Liderlik istikamet belirler, önceliklendirme yapar. Liderlik, taahhütlerini hayata geçirmek için inisiyatifleri planlayacak, yapılandıracak, yürütecek ve izleyecek bir organizasyona ihtiyaç duyar. Değişim yönetimi bu anlamda bir tür tasarım ve mühendislik işidir. O nedenle, toplum mühendisliği her zaman menfi bir anlam taşımaz.

Değişimin amacı mutlak iyiye daha fazla yaklaşmak mıdır?

Tasarım işini süreç yönetimi takip eder. İşin daha zor tarafı da esasen burasıdır. Değişimin amacı yeni koşullara daha fazla uyum sağlamak üzere istikrarlı bir yeni dengeye ulaşmaktır.

Değişim; sabit hızlı,  amaçsız ve “mutlak iyi” değildir. İstikrarlı denge bulununca değişim durabilir. En azından hızı yavaşlar.

Değişim, kendiliğinden ve kendine içsel bir enerjiyle mutlak iyiyi amaçlamaz. Mutlak iyiyi hedef alan değişim tehlikeli olabilir. Çünkü mutlak iyi, değişmezdir ve belirsizdir.

Organizasyonlar, yeni koşullara çabuk uyum sağlamak üzere değişirler. Bu değişimin dinamiğini mutlak olan değil, değişen koşullar ve organizasyonun zayıf taraflarının iyileştirilmesi ihtiyacı belirler. Amaç, daha elverişli bir “hâl” almaktır; değişmez olan mutlak iyiye daha fazla yaklaşmak değil. Bu anlamda her değişim kaçınılmaz olarak bizi daha iyiye götürmez. 

Hiyerarşik karar süreçleri neden değişimin önünü tıkar?

Değişim yönetiminde karar süreçleri hayati öneme sahiptir. Hiyerarşide karar sürecinde birçok şey, tepedeki mutlak otoriteye bağlıdır. Hiyerarşi çoğu zaman “bir”cidir. Bir, mutlak iyiyi buyurur. Bu anlamda hiyerarşi “ordinasyon” (ordination) demektir. Organizasyon içinde bu otorite, bir kurtarıcı (mesih) gibi itibar ve muamele görür.

Hiyerarşide, organizasyondaki fonksiyonel birimler bir üstünlük sıralamasına tabidir. Kimin kimden daha önemli olduğu bellidir ve bu durum çoğu zaman bir unvanla (general, albay, müsteşar yardımcısı, il başkanı vb. gibi) sabitlenir. Kalandan biat beklenir.

Katı hiyerarşide doğru sorgulanmaz. Toplumsal beka iddiası, aykırı sese tahammülü yok eder. Koşullar değişip, yeni bir istikrarlı denge arayışı başladığı zaman, “bir” çoğu zaman değişimin önünü tıkamaya başlar. Böylece karşımıza toplum mühendisliğinin menfi anlamı ortaya çıkar. Değişemeyen ve yeni koşullara uyum gösteremeyen organizasyon bu nedenle zayıflar. Kaçınılmaz olarak, süreç içinde mutlak otoriteye itibar azalır. Bu otoriteyi “çoğunluk” sağlayarak değiştirmek vakit alır. Çünkü ya mekanizmalar yoktur ya da özgür irade karar sürecine yansımadığı için bu mekanizmalar çalışmaz. 

Heterarşik karar süreçleri neden daha iyiyi amaçlar?

Heterarşi (heterarchy), organizasyonu oluşturan birçok fonksiyonel birimin karşılıklı etkileşimine imkân verir. Heterarşide üst üste olma hâli yoktur. Kollektivite ve çeşitlilik; birbirinden farklı, ama aynı zamanda var olan ilişkiler paterni vardır. Fonksiyonel birimler, yetki ve sorumluluk bakımından bir önem sıralamasına tabi değildir. Heterarşi, ordinasyon değil, koordinasyon demektir.

Karar sürecinde her şey tepedeki otoritenin onayından geçmez. Bu “otorite” hiyerarşideki gibi mutlak değildir. Sadece yönlendirme yapar. Fonksiyonel birimler, birbirlerine karşı bir üstünlükleri olmayan, karşılıklı bir bağımlılık ağı içinde, eşdeğerli birimler olarak karar sürecinde yer alırlar. Heterarşide biat yerine, özgür iradeye dayalı mutabakat vardır. Karar vermek için ilgili fonksiyonel birimler arası mutabakat yeterlidir. Mutabakat, sistemin tüm unsurlarında aranmaz. Tepeye bağımlılık zayıftır. Durumsal liderler inisiyatif kullanır ve karar verirler. Her karar, yönlendirici otoritenin onayından geçmez. Özgür iradenin “kakafoniye” dönüşmemesi, yönlendirici otoritenin liderlik vasıflarına bağlıdır. 

Hiyerarşi heterarşiyi dışlar; ama heterarşi hiyerarşiyi dışlamaz. Hiyerarşi mutlak kötü değildir. Heterarşik sistemlerde bir tür hiyerarşi de olabilir. Bunun düzeyini ve içeriğini koşullar belirler. Heterarşik bir sistemde stratejiyi makûl düzeyde bir görüş alarak yönlendirici otorite belirler. İnisiyatiflerin planlanmasında, yapılandırılmasında ve yürütülmesinde, organizasyon önemli ölçüde heterarşik çalışır. Bu çalışmanın kısmî olması ve bir tür performans yönetimi egzersiziyle izlenmesi, sistemi heterarşik olmaktan çıkarmaz. Bu egzersiz nedeniyle heterarşik sistemlerde organizasyonların değişen koşullara uyumu daha hızlıdır.

Yönetişim neden güçlü bir toplumsal etik alt yapısı gerektirir?

Yönetişim, bir organizasyonu taahhüt ettiği yere taşıma iddiasında olan yönlendirici bir otoritenin, stratejik hedefleri, inisiyatifleri, operasyonları ve bunların sonuçlarıyla ilgili olarak işleyen bir hesap verme mekanizmasının varlığını gerektirir. Koşullara uyumda zorlanan bir organizasyonun yeni bir istikrarlı dengeye ulaşmasını sağlamak üzere değişim yönetimi sürecinin önünü açacak yegâne güvence, bu yönlendirici otoritenin başarısızlık halinde derhal, varsa görev süresi beklenmeksizin değiştirilebilmesinde yatar. Medeni ve gelişmiş birçok ülkedeki istifa mekanizması bu nedenle önemsenir ve el üstünde tutulur.

“Toplumsal etik mutabakat” organizasyonun başarısı için elzemdir.  Şirketlerde kontrol sistemlerinin en büyük dayanağı “kontrol ortamıdır.” Başarısızlığı, yanlışı, hatayı, usulsüzlüğü gören ve susanların çoğunlukta olduğu organizasyonların başarısızlığının arkasında, kontrol ortamının zayıflığı yatar. Çünkü mutlak doğruyu ve mutlak iyiyi temsil ettiği iddiasıyla buyuran otoritenin bulunduğu yerde, özgür irade barınamaz. Kontrol ortamını kuvvetlendirmek çoğu zaman liderin işidir.

Hakkaniyet, bağımsız vicdanların konsensüsüyle sağlanır. Hakkaniyeti gözetmeyen bir organizasyon başarıya ulaşamaz.  Yönetişim buna hizmet eder ve daha çok hetararşik bir karar alma sistemine dayanır.

Peki, bu yazı neden yazıldı?

Genel Yayın Yönetmenimiz Doğan Akın “Toplumsal değerler, her zaman değerli midir?” başlıklı bir yazı yazdı; bu yazıyı, başkanlık ve yarı başkanlık sistemiyle ilgili iki doyurucu yazı izledi; AB’den ümidi kestik, yeni bir anayasa yapıyoruz, ana muhalefet değişim arifesinde, yeni TTK ile şirketlerimiz değişecek, vesaire.

Sanırım bu nedenlerle.