18 Temmuz 2021

Başarılı CEO’ların sırrını biliyoruz

Tersten bir okumayla, liderlik vasfı sergileyemeyen insanların da neyi iyi yapamadıklarını buradan çıkarabiliriz...

İş dünyasında başarılı olan CEO’ları (Chief Executive Officer – bir şirketteki en üst pozisyondaki yönetici) başarılı kılan özellikleri neler? Bu sorunun cevabını artık biliyoruz.

Başarılı CEO’ların ortak özellikleri neler, neleri iyi ve/veya diğerlerinden farklı yapıyorlar? Burada iş dünyasına dönük olarak CEO kelimesi kullandık. Ancak CEO kelimesini çıkartıp yerine lider tanımını koyduğumuzda bu bakış açısı siyaset, okul, sivil toplum örgütleri gibi tüm toplumsal örgütlenmeler için de geçerli görmek mümkün.

Tersten bir okumayla, liderlik vasfı sergileyemeyen insanların da neyi iyi yapamadıklarını buradan çıkarabiliriz.

“Sizce başarılı liderleri başarılı kılan özellikler nedir?” sorusunu iş dünyasındaki bireylere sorduğumuzdazaman cevaplar genellikle iki kategoride toplanıyor.

Birinci grubun cevapları ağırlıklı olarak tanımını tam olarak bilmediğimiz, muğlak kavramlardan oluşuyor. Karizma, büyük resmi görebilmek, vizyon sahibi olmak, enerji, etkileme, hırs ve benzeri cevaplar ilk akla gelen cevaplar oluyor.

İkinci gruptaki cevaplar ise biraz daha açık. İlişkileri ve ilişkiler ağını yönetebilme, çalışkanlık, disiplin, insanları harekete geçirebilmek, dürüstlük gibi daha kolay anlaşılabilir cevaplar sık verilen cevaplardan.

Bu kavramlara daha somut yaklaşabilmek için iş dünyasının Mekke’si olan Harvard Üniversitesi’nden destek alalım. Harvard Business Review’da yayınlanan bir araştırma* bu zor sorunun cevabını somutlaştırdı. Çıkan sonuçlar, kavramlardaki muğlaklığı ortadan kaldıracak kadar net ve gerçek hayatla uyumlu. 17.000 kişiden oluşan üst düzey yönetici grubunun iş sonuçları ve davranış kalıplarının değerlendirildiği bu çalışmada 4 özellik anlamlı bir şekilde ön plana çıkıyor.

1. Hızla ve inanarak karar vermek

Alınan kararlar mükemmel olmasa bile, kararların hızlı ve tutarlı olması önemli bir kriter. Belirsizlik içinde ya da analiz edecek bilginin az ve eksik olduğu durumlarda bile aynı tutarlılığın devam etmesi önemli. Karar verme aşamasında en iyi cevabı arama refleksinin, karar alma sürecini uzatması önemli maliyetlere yol açıyor. Yüksek performanslı CEO’lar, kötü bir kararın, hiç karar almamaktan daha iyi olduğunun farkındalar. “%65 kesinlik gördüğümde benim için yeterlidir ve karar veririm” diyen liderler bu alanda iyi bir ipucu olabilir.

Karar aldıktan ve yöne karar verdikten sonra, tereddüt etmeden yolculuğa başlamak ise tüm paydaşları yolculuğa inandırmak açısından önemli. Kötü kararlar almak, CEO’ların işlerini kaybetmelerine sebep olan faktörlerden değil. CEO’lar hangi sebeplerle işlerini kaybediyorlar sorusu başka bir yazının konusu olsun.

İngilizce dilinde yer alan -paralysis by analysis- (aşırı analiz etme sürecinde paralize olma, eylemsiz kalma durumu) son derece tehlikeli.

2. Etki Yaratmak

Başarılı liderler, tüm paydaşların motivasyonlarını ve ihtiyaçlarını anlamak konusunda ustalar.

Ortak değerler yaratma, sürece dahil etme, ortak hedefler çevresinde toplama gibi yaygın bilinen kavramlar gerçekten işe yarıyor. Bu şekilde sonuç almaya çalışan CEO’ların başarı şansının %75 daha yüksek olduğu görülüyor. Demek ki doğru bir iletişim modeli, etkili bir strateji planlanması ve bunun hayata geçirilmesi kritik. Özellikle ortaya çıkabilecek şüphe ve kaygıların önceden belirlenmesi ve olumsuz enerjilerin başka alanlara aktarılması işe yarıyor.

Araştırmaya göre etkileşimlerinde başarılı olan CEO’lar soğukkanlılar ve bunların 2/3’ü çatışma yönetimde başarılı. Farklı görüşleri dinleme ve bu görüşleri filtre ederek hızlı karar alabilme becerisi etkiyi artırıyor. Ancak burada karar alma sürecini uzatacak uzlaşma arama gibi tuzaklara da düşmüyorlar.

3. Uyum Sağlamak

Liderlerin hızla değişen ortamlara uyum sağlamalarının ne kadar önemli olduğunu biliyoruz. Bu alanda iyi olan CEO’ların başarılı olma olasılığı, olmayanlara göre 6,7 kat daha fazla.

Peki bu nasıl gerçekleşiyor? Kısa, orta ve uzun vadeli stratejilere odaklanma alternatifleri içinde, uzun vadeli stratejilere odaklanmak, o alanda kapsamlı bilgilere erişmeyi sağlıyor. Bu bilgiler olası değişim sinyallerinin erken alınmasına imkân veriyor, uyum ve değişim gücünü artırıyor. Yani değişim yönetimi önemli bir yetkinlik alanı olarak bir kez daha karşımıza çıkıyor.

Uyum sürecinde rota değiştirmenin kaçınılmaz olarak sıkıntılara yol açacağını bilen CEO’lar sorunlarla mücadele etmekten çekinmiyorlar.

4. Güvenilir Olmak

Liderler güvenilir olmayı kimi zaman görmezden gelebiliyor. Ancak yönetim kurulları, yatırımcılar ve çalışanlar, ne yapacağı tahmin edilebilen liderlere daha fazla güveniyorlar. Araştırmada kullanılan örnek grubun içinde, güven konusunda yüksek not alan yöneticilerin CEO seçilme şansı 2 kat daha fazla. Aynı çalışma yüksek güven notuna sahip adayların, elde ettikleri pozisyonda başarılı olma şansları 15 kat yüksek.

Etrafında güçlü ekipler kurabilme, açık ve şeffaf yaklaşım, performansın doğru izlenmesi, yetenekleri geliştirme, gerekli düzeltmeleri vakit kaybetmeden hızlıca yapma, durumlara gerçekçi bir bakış açısı güveni olumlu etkiliyor.

Türk Dil Kurumu'nun güven tanımı, durumun ciddiyetini ve önemini ortaya koyuyor. “Güven; korku, çekinme ve kuşku duymadan inanma ve bağlanma duygusu, itimat” Bu bakış açısı ile takımın lideri izleyebilmesi için güven temel unsur.

Düşük öğrenme becerileri, geçmiş deneyimlerden kaynaklanan tuzaklar, risk almada isteksizlik, yetenekleri yönetmeye ve elde tutmaya odaklanmamak, düşük kişisel farkındalık düzeyi gibi bireysel yetersizlikler de ortada duran en önemli engellerin başında geliyor.

“Lider olunur mu, yoksa lider doğulur mu?” sorusu geleneksek olarak sık sorulan bir soru. Bu sorunun cevabını vermek kolay. Liderlik özellikleri doğuştan gelmez. Değişmez özelliklerden ibaret değildir. Doğru bilgi, beceri ve tutumları geliştirmek yoluyla kolaylıkla edinilebilir.

Yazarın Diğer Yazıları

Cesaretin var mı kariyerini değiştirmeye?

Kariyer değişikliği yapmak isteyen kişi neler yapmalı?

Nefret edilen bir yönetici ile nasıl çalışırsınız?

Nefret edilen, zor kişi, kusurlu yönetici hangi tanımı kullandığımıza bakmadan bu kişiyle çalışmanın yollarını geliştirmek ve çözümler üretmek mümkün. Bu kötü durumu iyileştirme gücünün kendimizde olduğunu anlamak ve sistematik olarak tasarlanmış bazı yöntemleri kullanmak işe yarayabilir

İş yerinde trans birey olmak ya da olmamak

Bu yazıyı iş dünyası ile sınırladığımızda, trans bireyler kurumsal olarak iş gücü çeşitliliği, eşitlik ve kapsayıcılık çabaları üzerinde özenle çalışan işverenlerin bile radarına çoğunlukla girmiyor