"Cheshire kedisi... Bana buradan itibaren hangi yönde gitmem gerektiğini söyler misin lütfen?"

"Bu tamamıyla nereye varmak istediğine bağlı" dedi Kedi.

"Çok fark etmiyor" dedi Alice.

"O zaman hangi yönde gittiğinin bir önemi yok" dedi Kedi.

"Herhangi bir yere vardığım sürece" diye açıkladı Alice.

"Yeteri kadar yürürsen, bunu mutlaka başarırsın" dedi Kedi.

1865 yılında yayınlanan Alice Harikalar Diyarında'nın kaç kuşaktır hayatlarımıza ve dünya popüler kültürüne bu kadar çok nüfuz edeceğine kitabın yazarı ya da bizim onu tanıdığımız mahlasıyla Lewis Carrol da bilmiyordu belki de. Kitapla haşır neşir olmasanız bile televizyonda veya çizgi romanlarda belirtilmiş sayısız adaptasyonundan birine veya göndermelerine mutlaka rastlamışsınızdır.

Bugün bu kedinin varlığına dönüşmüş yol gösterici bilgeliğin iş dünyasına adaptasyonu hakkında bir kaç kelam edelim isterseniz.

Birçok kişinin, iş hayatında sert lodoslar eserken kapısını çaldığı, akıl danıştığı, onu aktif dinleyen, doğru sorular sorup farkındalık yaratan, rüzgarların yönünü onun adına okuyan, rotayı ortaya koyup yol gösteren, deneyimini paylaşan, cesaret ve ilham veren,  alternatif çözümler üreten, özlemle yâd ettiği bir "usta"sı bir "’üstad"ı vardır. Kütüphaneler dolusu kitapların anlatamadığı, hiç bir okulun öğretemediği iş hayatının bilinmeyen, bilinse de pek de dile getirilmeyen anonim kitabını sizin için açıp özetleyen, hayat tecrübelerini kristalize ederek birkaç cümleyle sunarak içinizi rahatlatan bilgeler. Peki, Kimdir bunlar? Kalp gözü açık, iş dünyasını derin frekanstan yaşamış, kariyer zenginliği, yönetsel derinliği ve başarı öyküleri olan ve mümkünse bir kez de olsa dip de görmüş, Bağdat'a gitmiş, Bağdat yolunu anlatan, düşlerinizle gerçek arasındaki yolculukta size değer katan rehberler, namı diğer Mentor'lar...

Mentorluk ilişkisi, destekleyici, rehber, koç, yol gösterici, akıl danışılan bilge, rol model gibi davranan daha tecrübeli meslekten bir kişinin daha az tecrübeli bir meslektaşının kariyer gelişimine destek olmasıdır. Kurum içinden veya dışarıdan sağlanabilir. Bireysel de sağlanabilir. Gönüllü veya profesyonel yapılabilir.

Üç tane önemli katkısı vardır:

• Mentinin (danışanın) vasıflarını geliştirir,
   
• Mentiye kritik örtük bilgilerin aktarılmasını sağlar,
   
• Katma değeri yüksek çalışanların kurum içinde tutulmasını sağlar,

Mentor'lar tarih boyunca epik destanlarda veya gerçekte hep var ola gelmiştirler. Antik çağda yaşamış ünlü Ozan Homeros, Yunan edebiyatının ilk eserlerinden olan Odysseia destanında, Yunan kahramanı Odysseus'u ve onun Truva'nın düşmesinden sonra evine yaptığı dönüş yolculuğu anlatır. Truva savaşına katılmak için yola çıkan İthaka Kralı Odysseia’a ne zaman döneceği belli olmadığı için oğlu Telemachus’un eğitimi için arkadaşı Mentor’a emanet eder ve “ona bildiğin her şeyi öğret der”  Savaş on yılın üzerinde sürer. Döndüğünde ise oğlunu harika bir kral adayı olarak bulur. Amerikalılar iş dünyası için bu tip güzel isimler bulup onları fiilleştirmekten ve hikayeler yaratmaktan (story-telling) çok hoşlanırlar. Bu da onlardan biri olsa gerek diyebilirsiniz.

Oysa, Mentorluk bizim coğrafyamızda her zaman enteresan bir geçmişe sahip olmuştur. Mentorluk,  Anadolu kültüründe de bir nevi el verme ya da üstad kabul etmeye benzer. Selçuklular döneminden Osmanlı’nın son dönemine kadar devam etmiştir. Selçuklular döneminde Atabeyler vardı. Osmanlı’da ise Lalalar..

Osmanlı devletinin ilk yıllarında şehzadeler, lalalarıyla birlikte başkentten Anadolu’daki bir sancağa yollanıyordu. Sancağı ikili birlikte yönetiyordu. Lalanın görev tanımı şuydu: Şehzadenin idari ve askeri konularda gelişimi, rehberlik yapılması babasına sadık kalmasının sağlanması, din ve fen eğitimi vermek ve sancağın şehzade ile birlikte yönetimini sağlamak. Bir lalada olması gereken özellikler de devlet adamlığı, askeri ve siyasi bilgi, din ve fen bilgisi ve padişaha sadakatti. Lalaların görev süresi 2-3 yılı geçmiyorduBir çok lala çok önemli padişah adaylarına ışık tutmuş, fener olmuşlardır.

Destanların mistik, tarihin şanlı sayfalarından bugünkü amansız rekabetin yaşandığı iş dünyamıza doğru yola çıkacak olursak, kurumlar günümüzde genellikle kurum içi uygulamalarda potansiyeli yüksek yönetici adaylarına destek sağlamak için çalışanlarına kendi yöneticileri üzerinden veya dışarıdan koçluk veya mentorluk hizmeti sağlamaktadır. Çalışanların da bireysel olarak bu hizmeti gönüllü veya profesyonel kendilerine uygun bulduğu kişilerden alması mümkündür.

Mentorluk deneyim zenginliği ile güçlendirilmiş koçluğun bir üst aşamasıdır.

Harward Business  Review, koçluğun tanımında yeri geldiğinde mentorluk yapılması gerektiği yazar. Belli bir oranda mentorluk görmeyen kişinin koçluk seanslarından pek tatmin olmasının mümkün olmadığını belirtir. Koç gücünü iş sonuçları ve performans beklentilerinden alır. Oysa mentor kişiyle doğrudan iş ilişkisi olmayan hatta farklı bir kurumdan bir profesyonel biri de olabilir. İlişki güç ve zorunluluktan çok güvene ve saygıya dayanır. Koçluk çağdaş yönetici rolünün olağan bir boyutudur; yönetici tüm astlarını geliştirmelidir. Mentorluk ise, mentorluk alanın talebi ve kurumun çalışanı ile ilgili beklentisi  üzerine gerçekleşen, gönüllü veya profesyonel  verilen bir deneyim aktarımıdır. Sözün özü, koçluk işle, mentorluk kariyerle ilgilidir.

Mentor seçiminde mentinin yani öğrenci durumundaki kişinin özelliklerinin de dikkate alınması ve mentor-menti uyumu çok önemlidir. Mentorluk mutlaka herkese yarar sağlayacak denemez. Genelde, en çok yararlanacak olan kişiler en fazla kariyer yönelimli olanlar (iş yönelimli olanların aksine), öz-farkındalığa sahip olanlar, öğrenmeye hevesli ve tutkusu yüksek olanlardır.

Peki, kurum içi mentorluk sağlıklı işler mi dersiniz? Bu konuda ciddi şüpheler bulunur. Bir kurumda bir yönetici mentor yapılarak kısa bir eğitim alsa da gönüllülük esas olacağı için pek etkin dinleme yapması veya konsantre olması zordur.  Danışanı her gün görecek ve objektif olamayacaktır.  Kurum içinde her daim meşguldür. Asıl sorumluluğu danışana değil kurumadır. Her daim kendini hissettiren ast-üst ilişkisi vardır. Bir kişinin müdürünü sevmediği ve kötü yönetildiğini itiraf etmesi pek mümkün değildir. Mentorluğun fırsat maliyeti de önemlidir. Yöneticiler mentorluğa verecekleri zamanda kuruma çok daha farklı kazanımlar sağlamaları da mümkündür. Bu konuda tarihimizde bilinen ilk mentorluk örneği olan Alparslan’ın veziri Nizamülmülk’ü bu konuda iyi bir örnek olarak gösterilebilir. Alparslan oğlu Melik Şah’ın yetiştirilmesi için Nizamülmülk’ü seçer ama siyasi ve askeri sorunlarla öyle meşguldür ki Melikşah’a çok yararlı olamaz. Bu örnekte de görüldüğü üzere, mentorluk bu görevi ikinci plana atan ek görevlerle birlikte pek sağlıklı yapılası mümkün olmayan bir rehberliktir.

Kurum çalışanların profesyonel gelişimlerine yatırım için bir mentor hizmeti alınması söz konusu ise kurumun üst yönetiminin görevlendirdiği mentora beklentisini net bir şekilde ifade etmesi de kritik önem taşır. Necmi Kavuşturan'ın çalışmalarında yer alan  II. Selim bu konuda iyi bir örnek olarak gösterilebilir. Kanuni Sultan Süleyman, oğlu Şehzade Selim için Lala Kara Mustafa’yı atıyor. II. Selim, Kanuni’nin en yetersiz oğlu. O dönem yaşayan kardeşler arasında Bayezid adlı kardeşi ondan daha yetkin. Ancak anneleri Hürrem Sultan ölünce Lala Kara Mustafa, harekete geçiyor, Şehzade Bayezid ile babasının arasını açıyor ve Selim’i iktidara getiriyor. Bu şekilde, Kanuni döneminde zirvede olan imparatorluk duraklama sürecine giriyor. Belki Selim değil de Beyazıd gelse her şey çok daha farklı olacaktır. Yani atadığınız mentor, sadece mentiye değil kuruma da katkı sağlamalı. Kurumlar, gelecek vaat eden yöneticiler için profesyonel mentor görevlendirirken herhangi bir kurumsal beklenti veya menti için öngörülecek gelişim alanlarını iyi açıklamazlarsa mentorluk sürecinde yaşadığı farkındalık ve zenginlikler sonucu kurumdan uçup giden menti örnekleri de bulunmaktadır.

Osmanlı'da 17. yüzyılda padişah oğullarının başkenti bırakıp vilayetlere gönderilmesi adeti bırakıldı. Sistem bozulunca, iyi yetişmiş hükümdarlar da azaldı. İş başında uygulamalı deneyimin gücü ihmal edildi. 13. padişahtan sonra sancağa giden lala da olmadı böylece Osmanlı’da başarı da pek kalmadı. Bir imparatorluk, bir şirket ya da devlet çökebilir. Neden derseniz cevabı hep kötü yönetimdir. İyi yönetimle doğru rehberlik arasında gözden kaçırılmayacak bir korelasyon vardır.

İyi bir mentorun size yapacağı en büyük iyilik size zenginliği bahşetmek değil, sizdeki zenginliği fark etmenizi sağlamaktır. Mentorluk almak kadar mentorluk kimden aldığınız da çok önemlidir. Belki bu nokta da kimin mentorluk hizmeti alması gerektiği de önemlidir. Aslında bir kurumda "CEO'dan en altta çalışana kadar herkesin" mentorluk alması gerekir. Tabi işin içine yukarıda sayılan maliyetler girince bu pek mümkün olmaz. Çevrenizde, uyum sağlayacağınız size uygun, gönüllü ve doğru bir mentor bulun. Yoksa profesyonel bir mentorun kapısını çalın. Siz siz olun öyle veya böyle doğru bir Mentoru bulun, sonrasında da onun peşini hiç bırakmayın! Mentorla geçireceğiniz zamanın veya harcayacağınız paranın karşılığı kat be kat size geri döneceğine inanın. Yunus'un dediği gibi "bana bir ben lazım, bir de beni anlayan" sakın unutmayın!