Bireysel başarının da örgütsel başarının da kalbinde doğru insan seçimleri yatar.

Bir adayı bir pozisyon için değerlendirmek herkese çok kolay görünür.

Bu konuda herkes aklını çok beğenir.

Aslını ararsanız doğru adayı değerlemek başlı başına bir sanattır.

Bu bir içgüdünün, sezginin, hissin, açıkça çok söze dökülemeyecek bir şeyin sonucu; sadece bazı insanların sahip olduğu diğerlerinin ise anlayamayacağı bir yetenektir bu.

Ancak, şaşırtıcı olan iç güdülerine güvenmeleri için somut bir dayanağı olmayan pek çok kişinin bile insan seçiminde içgüdüsel olarak uzman olduklarını düşünmeye devam ediyor olmasıdır.

ABD'de yapılan bir ankette sürücülerin yüzde 70'inin kendilerini ortalamanın üzerinde bir sürücü olarak nitelendirilmesi “aşırı değerleme sendromu”na  bir örnek. Hadi diyelim bu iş daha eğitimliler daha farklı düşünebilir oran daha gerçekçi olur dersek? Aynı ülkede yapılan diğer araştırmada iki ileri teknoloji şirketinden yüzlerce mühendis arasında yapılan bir başka ankette ise ilk şirketteki mühendislerin yüzde 32'si, diğer şirketteki mühendislerin yüzde 42'si performanslarını en üst yüzde 5'lik dilim içerisinde değerlendirmişlerdir. Buna  “iyimserlik yanılgısı” da diyebiliriz “aşırı değerleme sendromu” da.

Aday değerlemesi yaparken psikometrik testlerden, farklı tipte mülakat tekniklerine, değerlendirme merkezi uygulamalarından, el yazısı analizlerine, referans araştırmalarından, astrolojiye kadar uzanan bir çok yöntem bulunmaktadır.

Ama yine de düz bir HR'cının değil (sadece HR temelli) değil, iş birimlerinde görev almış, sahada çalışmış, birebir ekip kurmuş, takım yönetmiş, danışmanlık yapmış, iç ve dış müşteri ilişkisi yönetmiş değerlendirmecilerin yakalayabileceği 'aşırı değerleme sendromunu' yakalaya bileceği belirtiler vardır.

Özellikle yönetici seçimlerinde karşımıza çıkan 'aşırı değerleme' deneyimlerimizi özetlersek;

- Uzun süreler aynı kurum içerisinde çalışmaktan belli bir noktadan sonra “Marketing myopia” (işletme körlüğü) oluşuyor. Kişi değerlendirmeyi yaparken sadece kendi çevresine bakıyor ve çalıştığı kurumun çitleri içerisine kendini hapsederek bir kazan içerisinde hafif hafif ateş yükseltilerek haşlanan kurbağa gibi yavaş yavaş piyasa reflekslerini kaybettiğini fark edemiyor. Sağlıklı karar veremiyor.

- Konfor alanının dışına çıkmak için gerekli cesareti gösteremiyor. Kendini değerlerken normal ücretin üzerine eklediği risk primini korkularından dolayı abartabiliyor. Rasyonel değerlendirmeyi yapamıyor.

- Yanlış benchmark (kıyaslama) kullanıyor. Uç noktaları kendisine referans yapıyor. Halbuki sektörel ortalamayı göz önüne alması, uç noktayı değil ortak noktayı göz önüne alarak değerleme yapması gerekiyor.

- Mevcut çalıştığı şirketin büyüklüğü(cirosu) ile teklif olunan koltuk arasında korelasyon kurulmaya çalışılması. Aslında burada değerlenen aktif kişinin yetenek, yetkinlik ve tecrübesidir, çalıştığı şirketin cirosu ve sermayesi değil. Bu kriterler arasında yer alsa da diğer asıl kriterler arasında ikincildir.

- Eğer paralel pozisyonlarda geçişler söz konusuysa piyasa oranı yüzde 20-30 arasında olması normaldir. Eğer dikey bir pozisyon değişikliği veya bir hayat değişikliği (kent veya ülke değişimi) söz konusu değilse bunun üstüne istemci firmayı ikna edip yüzde 100 artışla transferiniz gerçekleşse bile yüzde yüzlük bir katma değer söz konusu değilse iki taraf arasında hayal kırıklığı yaşanabiliyor. İyi bir geçiş olsa bile uzun süreli olamıyor. Son ücret paketi de adayın bir sonraki iş görüşmesinde sorun yaratabiliyor.

- Çok büyük piramit yapılarda bazen yöneticiler katma değer yaratmasa da ilişki yönetimleri ile kendilerini belirli  dönemler gizleyebiliyorlar. Ya da dolaylı olarak kendisinden yukarı da olan bilgi veya ortak hafıza paylaştığı kişi onu koruyabiliyor. Bu tür durumlarda da kişiler ya toplu hareket ediyor veya toplu halde gönderiliyor. Ekip halinde geçişlerde de sıkıntı yaşanabiliyor. Genelde kurumlar bir üst pozisyonu kaparken diğer pozisyonları da o kişinin profesyonel bir danışmanlık almadan çözmesini bekliyor. Burada da 'aşırı değerleme sendromu' çalışabiliyor.

 'Aşırı değerleme sendromu' piyasada görüleceği üzere çok yaygın...

Kendini algılama konusunda yapılmış en iyi araştırmalar, kişinin kendini algılaması ve gerçekler arasındaki korelasyonun çok düşük olduğunu gösterdiği gerçeğinin altını çizmekte de yarar bulunmaktadır.

Üst düzey bir pozisyon için değerleme yaparken kurumlar için bunun çok daha fazla güç kullanımı çok daha büyük çaplı kararlar ve kaynaklara ulaşmak anlamına geldiğini unutmayın. Bu pozitif anlamda da böyledir negatif anlamda da. Bu nedenle bu tür kararlar alırken profesyonel araştırma firmalarına verilecek bedelin adayın etkisi sizin seçtiğiniz aday dan yüzde bir bile fazla olsa size misliyle geri dönecektir.

Adaylar için ise değişimin hızı çok yükseldi. Yöneticilerin yıpranma süresi arttı. İşletme körlüğüne tutulmamak, aşırı değerleme sendromuna girmemek adına piyasa ve trendleri takip etmek, profesyonel danışmanlık firmalarıyla ilişki kurmak, sektörel koçluk, mentorluk yapabilecek perspektifte olan profillerle yakın ilişki kurmak hasta olmayı beklemeden düzenli bir şekilde sağlık kontrolü yaptırmaya benzer.

Doğru kişilerin veya danışmanların seçimi kariyer gelişiminin en önemli adımlarından biridir. Ve doktor seçimi kadar kritik...