Bir kurumun çapı, liderin çapı ile doğru orantılıdır. Liderlik yükseldikçe, kurumsal etkinlik de yükselir. Peki, kurumlar liderleri ve liderlik potansiyeli olanları nasıl seçer?

Potansiyel, gerçekleşmeden önceki yetenektir. Kurumsal firma değerlendirmecileri tecrübesi sıfır adayların potansiyellerine odaklanmaları, geleceğin liderlerini mümkün olduğunca erken hatta üniversitelerde iken rakiplerinden daha önce belirlemeleri pazarda süregelen amansız rekabet yarışında onları birkaç adım öne geçireceği düşüncesi şüphesiz doğrudur.

Her ne kadar bu doğru olsa da seçim yapmak sonuçta bir tahmindir. Potansiyel performansa, karakter kariyere yansımadan bunu asla bilemezsiniz.

Potansiyeli tek faktöre indirgeyerek (merak, isteklilik, öğrenme becerisi , gelişme isteği, azim gibi) alınan geçmiş performansı olmayan bir profilin piramit bir yapının en zirvesine çıkarıldığı iş hayatının anonim kitabında görülmüş bir realite de pek değildir.

Bu anlamda bu kumarı doğru öngörmüş değerlendirmeciler olsa bile yetenekler evrensel olduğundan ve lider potansiyeli olan birine piyasa tarafından her dönem her aşamada talepkâr olunacağı için kurum içerisinde tutulmaları ve zirveye çıkarılmaları da sürecin diğer bir zor boyutudur.

Anlaşılıyor ki; geçmiş performansı olmayan tecrübesiz potansiyelleri seçmek zordur.

Peki tecrübeli yöneticileri lider olarak seçmek kolay mıdır? Değildir. Toksik yöneticiler bu nedenle bir önceki yazımızın konusu olmuştu. Doğru liderleri seçmenin ise bu yazımızın konusu olacağını ifade etmiştik.

Öncelikle bir durum analizi yapmakta yarar vardır.

Kurumlar lider potansiyeli seçerken, geçmiş performansları değerlendirirken "yeterlilik setleri" ve "liderlik teorileri" etiketleri altında lider adaylarına yaklaşır. Modeller doğru veya faydalı olabilse de nadiren her ikisi bir arada olabilir. Teori ile pratik arasındaki bu boşluk elbette yeni bir şey değildir. Bu nedenlerle anılan haritalar araziye pek uymaz.

Değerlendirmecilerin ayrıca aşırı güven, narsizm, psikopati ve karizma gösterilerini liderlik potansiyeli belirtileri olarak yorumlama tuzağına düşmekten vazgeçmelerinde yarar bulunmaktadır. Hikâyeler satar, ancak veriler anlatır. Verilere de genellikle, yöneticiler kurumlarını ve ekiplerini bıraktıktan sonraki iz düşümlerine bakılarak ulaşılabilir.

Meta-analizler, referans araştırmalarını iş performansını gösterme hususunda zayıf göstergeler olduğunu işaret etse de istihbarat araştırmalarına adayın verdiği resmi referans isimleri üzerinden değil de o yöneticinin liderlik ettiği ekibin geri beslemeleri üzerinden ulaşmak daha sağlıklı olacaktır. Karar vericiye yakın kişiler tarafından önerilen lider adaylarının referans araştırmalarında da bu prensibe uyulması yararlı olacaktır. Zira insanlar yaşamın her sahasında olduğu gibi söze itimat ederler ve liderlik potansiyeli herkesin değerlendirebileceği bir şey değildir.

Doğru lider seçerken, potansiyelin taşıdığı sermayeler son derece kritiktir. Bunlar sırasıyla entelektüel, sosyal ve psikolojik sermayelerdir.

İlk olarak iyi liderlik entelektüel sermaye gerektirir. Entelektüel sermaye; alana özgü uzmanlık, deneyim ve doğru kararlar alabilme becerisidir. Bu roller sadece entelektüel sermayenin temel bileşenlerini oluşturmakla kalmaz aynı zamanda takipçilerine güvenilirlik de kazandırarak yöneticinin arkasında hedeflere doğru hep beraber yürürken ona inanmalarını da sağlar. Yapılan araştırmalar yöneticinin teknik uzmanlğı ile ekiplerinin başarısı arasında doğru orantılı bir korelasyon tespit edilmiştir. Bir head-hunter olarak enerji sektöründe yönetimlere finansçılardan ziyade bu alanda dikeyleşen profesyoneller geldiğinde, hastanelere iş adamları, profesyonel yatırımcılar yerine doktorlar liderlik ettiğinde veya üniversiteleri eğitim, bilim ve araştırma geçmişine sahip insanlar tarafından yönetildiğinde daha başarılı sonuçlar aldığını ve daha iyi liderlik yaptığını deneyimledik. Ancak burada teknik uzmanlığı destekleyen bir duygusal zeka (soft skills) psikolojik sermaye yoksa başarı yüzdesi aşağı ineceği göz ardı edilmemelidir. Yapay zekanın geldiği nokta itibariyle bir yöneticinin veri, bilgi ve iyi tanımlanmış problemler konusunda robotları aşamayacağı için psikolojik sermayenin, duygusal zekanın her zamankinden çok daha fazla öne çıkacağı farkı yaratanın insan ilişkilerinde doğru liderlik yapmayı başaranların olacağı realitesinin altını bir kez daha çizmekte yarar bulunmaktadır. Entelektüel sermayeyi değerlendirmenin en yaygın yolu CV'ler, linkedin profili veya internet araştırması ve yapılandırılmış mülakatlardır. Özellikle vasıfsız adayları elemine etmek için entelektüel sermaye önemlidir. Astların gözünde teknik beceriler ve güçlü uzmanlıkların itibar sağladığını da unutmamak gerekir.

İkinci olarak entelektüel sermayesi yetmeyeceği için iyi liderin sosyal sermayesi olmalıdır. İlişki sermayesi. Kimi tanıdığınız sadece nasıl liderlik edeceğinizi değil aynı zamanda nerede olursanız olun liderlik edip edemeyeceğinizi de belirler. Liderlik özünde bir etkileme süreci olduğundan başkaları ile kurum içinde ve dışında daha derin ve daha geniş bağlar kuran yöneticiler, lider olduklarında çok daha etkili olurlar. Örgütsel psikoloji alanında yapılan bir çok çalışma sosyal sermeyenin gücünü desteklemektedir. Bir piramit içerisinde pozisyonu ne olursa olsun kişi ne kadar merkezde ise kurum çalışanları tavsiye için onu ne kadar kanaat önderi olarak kabul ediyor, bilgi ve uzmanlık kaynağı görüyor ve sıklıkla bağ kuruyorsa formel pozisyondan ziyade onun merkezi pozisyonu daha değerlidir. Dünyada reklamcılık sektörüne çağ atlatan duayen İngiliz reklamcının dediği üzere; "contact is contract" der. Yani kontak kontrakt demektir. O fazladan gelen 'r' harfi relation, rolasyon yani ilişkiyi temsil eder ve her daim lider seçiminde kritiktir. Örümcekler ağ kurarak liderler bağ kurarak büyürler. Bağ kurma sanatı liderin çapını ve dolayısıyla kurumun çapını büyütür.

Üçüncü ve son olarak iyi lider seçmek istiyorsanız yöneticinin psikolojik sermayesine bakmak en önemli göstergelerden biridir. Psikolojik sermayeye verilen değer ve odak diğer sermayelere göre her gün biraz daha artarak devam etmektedir.

Psikolojik sermayenin parlak, karanlık ve iç tarafı olmak üzere üç bölümü vardır.

Psikolojik sermayenin parlak kısmını; öz ve sosyal farkındalık (empati), duygusal dayanıklılık, tutku, azim ve merak duygusu ile sürekli öğrenmeye ve gelişime açıklık ve katkı sunma isteği oluşturmaktadır.

Psikolojik sermayenin karanlık kısmını ise; kişiliğin en istenmeyen yönleri narsizm ve psikopati barındırır. Bunlar liderin yüksek performanslı bir takım oluşturması ve devamlılığını sağlaması uzun vadede başarılı olmaya engeller. Hatta zaman zaman toksik boyuta gelerek bir önceki yazımızda belirttiğimiz gibi seri katile dönüşebilirler.

Karanlık taraf özellikleri iki gruba ayrılabilir.

1. Uzaklaştırıcı özellikler: Çok telaşlı veya karamsar olmak, derinden kuşku duymak, alaycı olmak güven inşa etmeyi zorlaştırmaktadır. Diğer bir örnek, sakince pasif-agresif olmaktır. Aslında işbirliğine direnirken, hatta geri adım atmaya çalışırken rahat, kibar bir tavır sergilemektir. Fazla titiz olmak, büyük resmi kaçıracak kadar mikro management yapmak ve otorite sahiplerini memnun etmek için fazla kralcı olmak sayılabilir.

2. Baştan çıkarıcı özellikler: Yönetme kabiliyetlerinin üzerinde takipçi toplayan, insanların aklını çelen veya patronlar aracılığıyla nüfuz sahibi olan iddialı, karizmatik liderlerde bulunur. Narsizm ve psikopati bu gruptadır.

Psikolojik sermayenin iç tarafını ise, liderin değer seti oluşturur. Liderin değer seti kurumun kültürüne uyum sağlayıp sağlamaması da kritiktir. Örneğin geleneğe değer veren liderler güçlü bir doğru ve yanlış duygusuna sahip olurlar, hiyerarşik kuruluşları tercih ederler ve aksaklığa, innovasyona karşı pek az hoşgörü gösterirler. Onları yaratıcı bir ortama soktuğunuzda maalesef sıkıntı çekerler. Aidiyete önem veren liderler ise diğerleriyle iyi geçinme arzusunda olurlar ve güçlü kişiler arası ilişkiler kurmaya, sürdürmeye ve iş birliği içinde çalışmaya odaklıdırlar. Rolleri kısıtlanırsa kendilerini işe veremezler. Özgeci liderler ise, başkalarının yaşamlarını iyileştirmek ve dünyada gelişmeyi yönlendirmek için çaba gösterirler ve kurumları tamamen kâr odaklı hareket ederse acı çekerler.

Psikolojik sermayenin en yakın ölçümü psikometrik testlerdir. Parlak tarafını ölçmek için beş faktör analizinde yer alan dışa dönüklük, uyumluluk, sağduyu sahibi olma, nevrotiklik ve deneyime açıklık değerlendirmeciye ışık tutacaktır. Örneğin iyimserlik dışa dönüklüğün, başarma çabası sağduyu sahibi olmanın ve stres toleransı nevrotikliğin bir parçasıdır. Duygusal zeka ana beş faktörün (düşük nevrotiklik, yüksek dışa dönüklük, uyumluluk, sağduyu sahibi olma ve deneyime açıklık) kombinasyonlarını temsil eder. Sezgisel ve tecrübeli değerlendirmecilerin özellikle dış mentorlerin yapacağı değerlendirmelerde bu kritik süreci sağlıklı geçmek için önemli katkılar sunacaktır.

Lider seçerken, eğer biri doğru entelektüel, sosyal ve psikolojik sermeyeye sahipse, iyi bir lider olma potansiyeline sahip demektir. Ama bu garanti değildir. Zira, bu aşamada bağlam devreye girer. Liderlik yeteneğinin özü evrensel olsa bile liderin yer aldığı bağlam nasıl davrandıklarını, nasıl davranmaları gerektiğini ve değerlendirildiklerini şekillendirir. Tohumdan (potansiyel), topraktan (kurumdan) bahsettik ama iklimi (kurumun içinde yer aldığı sektör, ekonomik konjektür, regülasyonlar, trend ve eğilimler) ıskalamamak gerekir.

Bazı liderler bazı iklimlerde popüler olurken diğerlerinde olmayabilirler. Bir iklimde yüksek performanslı bir yönetici farklı bir iklime geçince sıkıntı yaşayabilir. Bir yönetici FMCG sektöründen finans teknolojileri girişimine geçerse sıkıntı yaşayabilir. Ekonominin iyi gittiği bir iklimden kriz olan bir iklime geçen yönetici ihtiyaca uygun liderlik edemeyebilir. Tıpkı savaş ve barış zamanındaki gibi atmosfer farklı ise ihtiyaçlara uygun kaslar ve deneyim seti gerekir. İyi liderlikle kötü liderlik arasındaki fark özellikle kriz zamanlarında görünür hale gelecektir.

Evet, görüldüğü üzere doğru lideri ve liderlik potansiyelini ortaya koymak kolay değildir. Sürece yaklaşırken stratejik bir bakış açısı ve dış destek gerekir. Kolay olsaydı ortalıkta bu kadar toksik lider olmazdı.

Satırlarımızı bir anektodla finalize edelim.

Makedonya Kralı Philip, bir gün oğlu İskender'in Mentoru olan Aristoteles'e kızar ve onu aşağılamak için "Ne olacak sanki? Senin yerine başka bir köle tutar, onun oğlumu bir lider gibi eğitmesini ve ilgilenmesini sağlarım" der. Bu sözler üzerine ünlü filozof kendisinden emin bir şekilde krala, "Evet majesteleri iyi fikir! O zaman çok geçmeden iki köleniz olur" diye karşılık verir.

Evet gerçekten hiç düşündünüz mü?

Evladınızı yetiştirmesi için kime teslim ederdiniz?

Kurumunuzu nasıl bir liderin yönetmesiniz isterdiniz?

En önemlisi vatanınızı, geleceğinizi nasıl bir lidere teslim ederdiniz?