Türkler şeffaf ama verimsiz

Danışmanlık şirketi Heidrick & Struggles, Türkiye’nin de dahil olduğu 14 ülkeyi kapsayan Kurumsal Yönetişim Avrupa 2009 Raporu’nun sonuçlarını duyurdu. Türk şirketlerinin CEO ve üst düzey yöneticilerinin katıldığı bir toplantıyla duyurulan ve ilk kez Türkiye'nin de dâhil edildiği rapora göre, Türk şirketlerinin diğer ülkelere göre daha şeffaf olduğunu, ancak verimlilikte eksikleri bulunduğu belirtildi.

Dünyanın en büyük danışmanlık şirketlerinden Heidrick & Struggles’ın (H&S) Türkiye ofisi Breakfast-At-The-Top toplantıları kapsamında son olarak “Kurumsal Yönetişim Avrupa 2009 Raporu”nun açıklandığı toplantıya ev sahipliği yaptı. Avrupa’dan 13 ülkeden toplam 390 şirketin, Türkiye’den de İMKB’de işlem gören ilk 30 şirketin yer aldığı raporun sonuçları 70’ten fazla Türk şirketinin CEO, Yönetim Kurulu Başkanı ve diğer üst düzey yöneticileri ile H&S International’dan toplantı için İstanbul’a gelen Peter Breen ve Catherine Albert-Roulhac’in katıldığı toplantıda açıklandı.

Gazeteport’un haberine göre Kurumsal Yönetişim Avrupa Raporu 2009’un Türkiye’deki yönetim kurulu uygulamalarının tarafsız, geniş kapsamlı ve gerçekçi bir portresini çizerek, daha çok ilerleme ve gelişme için yol gösterici göstergeler sunmakta olduğunu söyleyen Heidrick& Struggles Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı ve Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın “Türkiye’de İMKB 30’un kurumsal yönetişim derecelerinde Avrupa ortalamasının altında olmasına rağmen, 30’un içerisinde yer alan bazı şirketlerin son dönemlerde yaptıkları ataklar sebebiyle önümüzdeki kısa vadede hızlı bir iyileşme kaydedebileceğini" belirtti. Rapordaki bulgular ise özetle şöyle:
Türkiye’deki belirlenmiş yönetim kriterlerine uyum: Hisseleri borsada işlem gören ilk otuz Türk şirketi, 100 üzerinden 23 puanlık bir derece elde ettiler. Değerlendirme kriterlerinin üç boyutunu gözden geçirirsek, Türk şirketleri şeffaflığı daha iyi uygulamakta (43 puan) fakat verimli çalışma ve yönetim kurulunun genel oluşumu konusunda düşük bir derece elde etmektedirler.

Avrupa’nın global yönetim kriterleriyle genel uyum konusundaki 56 puanlık ortalamasıyla karşılaştırıldığında, Türkiye’nin ortalaması düşüktür. En düşük ve en yüksek şirket derecesi arasında, Türkiye’deki durumun oldukça homojen olduğunu gösteren 28 puanlık bir fark bulunmaktadır.

Bu sonuçlar, kurumsal yönetişim uyumu konusunda Türkiye’nin henüz bir rol modele veya ulusal lidere sahip olmadığını gösterir. Ancak, ilerde bu sorunların üstesinden gelebileceği ve kendini Avrupa’nın lider ulusları arasında daha iyi bir konuma yerleştirebileceğine inanması konusunda da nedenleri bulunmaktadır.

Şu an yerel, yüksek kaliteli kurumsal yönetişim standartları mevcuttur ve boşlukların, risk alanlarının belirlenmesine, kurumsal reformlara, iyileştirici süreçlerin yürürlüğe koyulmasına ve tüm ülkede etkin ve zamanında uygulanmasına odaklanılmıştır.

Yönetim kurulunun oluşumu: Türk yönetim kurullarının boyutu, Avrupalı emsallerine kıyasla daha küçüktür. 2009’da, Türk yönetim kurullarındaki üyelerin ortalama sayısı, Avrupa’daki 11.8 üyeye karşı 8.5’tir. Büyük yönetim kurulları, çeşitli görüşler ve fikirlerin sunumu için daha fazla alana sahipken, küçük yönetim kurulları acil bir duruma hızlı ve kararlı bir şekilde cevap verebilmektedir.

Türk şirketlerinin yaklaşık %87’si yönetim kurulu başkanı ve CEO görevlerini ayırmaktadır. Örnek içindeki vakaların %8’inde yönetim kurulu başkanı, öncesinde CEO’dur. Türk şirketleri arasında, iki görevin ayrılmasındaki avantajlar konusundaki farkındalık artmaktadır. Türk yönetim kurullarında bulunan bağımsız olmayan ve yönetimde görev almayan üyeler büyük orandadır.

Bu üyeler genellikle avukatlar ve bankacılar olmak üzere, çoğunluk hisselerine sahip kişilerin akrabaları veya uzun süredir yönetim kurulunda bulunan üyelerdir. Türk şirketlerindeki bağımsız üyeliklerin oranı (%8), Avrupa ortalaması olan %45’in çok altındadır.

Birçok Türk şirketi için işletme performansı ve finansal performans, yönetim kurulunun düşüncelerinden çok, günlük yönetimin kalitesine bağlıdır. Türk şirketleri, uluslararası pazarlarda birleşmelere ve satın almalara girmekte ve Türkiye’deki global oyuncularla ortak girişimler kurmakta olduğundan, bu durumun kısa süre içinde değişmesi beklenmektedir.

Yönetim kurullarında bağımsız üye eksik

Yönetim kurullarındaki bağımsız üye eksikliği, Türk yönetim kurulları için ciddi bir sorundur. Araştırma, Türk yönetim kurullarının %63’ünün, tek bir bağımsız yönetim kurulu üyesi bile olmadan kurulu olduğunu göstermektedir. Üstelik komitelerin %84’üne, bağımsız olmayan bir üye başkanlık etmektedir. Özellikle denetim komitesinin bağımsızlığı çok önemlidir, çünkü öz sermaye yatırımcıları, denetim komitesi bağımsız üye çoğunluğundan oluştuğunda kar dağıtımına daha büyük önem vermektedir.

Şu an denetim komiteleri, sadece %10 oranında bağımsız üyeden oluşmaktadır. Türk yönetim kurullarında uluslararası yapı Avrupa ortalamasının altındadır. Ancak Türkiye, son on beş yıl boyunca uluslararası sermayeye ve ticarete daha açık duruma gelmiştir. Yabancı yönetim kurulu üyelerinin uzmanlığından yararlanmak, şirketler için çok önemlidir. Çoğunluğu Orta ve Doğu Avrupalı yönetim kurulu üyeleri oluşturmaktadır.

54.6’lık bir ortalamayla Türk yönetim kurulları, Avrupa’daki en genç üyelere sahiptir. Üstelik yeni yönetim kurulu üyeleri, mevcut yönetimdekilerden dört yaş daha ve Avrupa’nın geri kalanında atananlardan daha gençtirler. Bu durum, Türk şirketlerinin yenilikçi fikirler duymaya ve yeni bakış açıları görmeye, Avrupalı örneklerinden daha açık olduklarını gösterebilir.

İşlevsel çeşitlilik konusunda ise, örneğin seçilmiş Türk şirketlerindeki denetim komitelerinin hiçbirinde, bir CFO bulunmamaktadır. Bu durum önemli bir gelişme alanıdır, çünkü CFO’lar, stratejik öncelikleri belirlemede ve organizasyondaki boşlukları vurgulamada çok önemli bir rol oynarlar. Bir diğer fırsat, daha yüksek oranda satış ve pazarlama deneyimine sahip yönetim kurulu üyesinin istihdam edilmesidir. Bugün, Türk yönetim kurullarının sadece %33’ü söz konusu deneyime sahip üyelere sahiptir.

Cinsiyet çeşitliliği açısından, Türk şirketlerindeki yönetim kurulu üyelerinin %8.2’si kadındır. Bu oran, %9.9’luk Avrupa ortalamasından çok da uzak değildir. Türkiye’nin açık fikirli, hızlı öğrenen kişiliğini vurgulamaktadır.

Yönetim kurulunun çalışması: Türkiye, tamamen üniter (tek katmanlı) bir yönetim kurulu yapısına sahiptir. Yönetim kurulu toplantılarının sıklığı, Avrupa ortalamasından dört kat yüksektir. Türk yönetim kurulu başkanı ve üyelerinin müsait oluşlarıyla ilgili olarak, Türk üyeler Avrupalı emsallerinden daha müsaitken, Türk yönetim kurulu başkanları için bu durum tam tersidir.

Bununla birlikte, müsait olma ve başarılı kurumsal yönetim arasında doğrudan bir ilişki bulunmamaktadır, zaman konusundaki uygulama kısıtlamaları, bir bireyin kaç yönetim kuruluna verimli olarak hizmet edebileceğine dair bir limit belirtir. Birden çok yönetim kurulu üyeliği olan yönetim kurulu başkanları, büyük ihtimalle güçlü iletişim ağlarına ve hizmetleri birçok yönetim kurulu tarafından talep edilen, iyi şöhrete sahip bireylerdir.

Avrupa’nın geri kalanına benzer şekilde, hisseleri borsada işlem gören tüm Türk şirketleri bir denetim komitesine sahiptir. Denetim komitesinin yaptığı toplantı sayısı, Avrupa ortalamasının iki katıdır. Türkiye’nin gelişimi konusundaki bir iyi gösterge de, Avrupa’nın en yüksek “kurumsal yönetişim komiteleri” oranına sahip oluşudur (Avrupa’da %15’e karşılık Türkiye’de %47).

Diğer taraftan, örnekteki Türk şirketlerinin %3’ü bir ''remunerasyon’’ komitesi''ne sahipken, hiçbir şirketin atama veya terfi komitesi bulunmamaktadır. Zamanla atama komiteleri, yönetim kurulu üyelerinin bağımsız ve profesyonel prosedürler kullanılarak seçilmesini garanti edeceklerdir. Yönetim kurulu üyeliği için gereken nitelikleri belirleyerek, yönetim kuruluna atamak üzere adaylar seçecek ve değerlendirecek, son olarak seçim yapmak için uygun bir aday listesi hazırlayacaklardır. Üstelik atama komitesi, CEO’nun başarısını denetlemekten ve tüm üst düzey pozisyonlar için yönetim terfi planlamasını onaylamaktan sorumlu olacaktır.

Komitelerin ortalama sayısı, Avrupa’yla kıyaslandığında en düşüklerden biridir. Türk şirketlerinin yarısı sadece bir komiteye sahiptir, bu da denetim komitesidir. Türkiye’nin aksine, yönetim komiteleri Avrupa’da bir norm haline getirilmiştir.

Türkiye, komitelerin daha çok kullanımının artan profesyonellik göstergesi olduğunun ve komitenin, konuyla ilgili direktörlerden oluşan küçük bir grubun belirli bir soruna odaklanmasını ve ona çözüm getirmesini sağlayan, her yönetim kurulu için önemli bir enstrüman olduğunun farkına yeni yeni varmaktadır.

Büyük yönetim kurulu toplantılarında gözden kaçan veya gündemin dışına itilen sorunlar, komite toplantıları sırasında ele alınabilir. Komiteler, fikirlerini açıkça söyleyen, fakat aynı zamanda gerçek bir ortaklık ve ortak bir amaca doğru birlikte çalışma bilincine sahip, pragmatik, stratejik, objektif ve hırslı kişilerden oluşuyorsa önemli bir denetim sunabilir, doğrudan yönlendirme yapabilir ve geribildirim sağlayabilirler. Türkiye’de komite toplantılarının sıklığı hayli düşüktür.

Yönetim kurulu üyelerinin atanma süresi (Avrupa’da 3.1’e karşı 2.4 yıl) ve yönetim kurulundaki görev süreleri (Avrupa’da 5.5’e karşı Türkiye’de 4.3 yıl), Avrupa ortalamasından daha kısadır. Yönetim kurulu üyesinin değişmez maktu ücreti, Avrupa ortalamasının %39’unda kalmaktadır.
Şeffaflık: Bağımsızlık, yaş, görev süresi uzunluğu, esas yönetici pozisyonu, komiteler ve ücretle ilgili açıklama seviyeleri, Türkiye’de oldukça düşüktür. Ancak Türk holding grupları ve önemli kuruluşları, şeffaflığın yönetim kurulu etkinliğinde önemli bir rol oynadığının gittikçe daha çok farkına varmaktadırlar. Gelişmiş şeffaflık ve hızlı davranış biçimi, kısa vadede Türk şirketlerinin kesinlikle ana öncelikleri olacaktır.

Sonuç:

• Etkileyici pazar büyüklüğü ve genç nüfusu, nispeten düşük işçilik maliyeti, yüksek verimliliği, nitelikli yerel ortaklıkları, ülkesel ve coğrafi avantajları ve yabancı yatırıma açık politikasıyla Türkiye, uluslararası sermaye için çekici bir ülkedir.
• Kurumsal kültür’ ve ‘sermaye piyasaları’ Türkiye’de oldukça yeni olgulardır.
• Hissedar haklarının kabulü ve korunması en önemli gelişme alanlarıdır.
• Şirketlerin, şeffaflık ve global yönetim prensiplerine uyum açısından daha kat edecek yolları bulunmaktadır. İcra (CEO) ve Yönetim Kurulu arasındaki ilişki netlik kazanmak zorundadır.
• Büyük ölçüde, Türkiye’deki yönetişim algısında planlama ve yürütme eksikliği bulunmaktadır.
• Yönetim kurulu üyelerinden ne beklendiği konusunda genelde algı karmaşası ve belirsizlik vardır.
• Yönetim kurulu yanlışlıkla günlük rutine karıştırılmaktadır.
• Yönetim kurulları, yönetimin kalbinde çalışmakta ve organizasyonun en üst kontrol mekanizmalarının bağımsız birimleri olarak konumlandırılmamaktadır.
• Çoğunluk hisse sahiplerinin gür çıkan sesleri, objektifliğe ciddi olarak zarar vermektedir.
• Yönetim Kurulu'nun bünye içerisinde oto-kontrol mekanizması görevi üstlenmesi, mümkün olan en objektif biçimde icranın kontrol edilebilmesini mümkün kılacak ve böylece şirket daha etkin, daha şeffaf, daha ölçülebilir bir işleyiş kazanacaktır.
• Türkiye’nin kurumsal yönetişim spektrumundaki eksikliklerine rağmen ülke, hızlı öğrenme yeteneğine sahiptir ve kendini şaşırtıcı bir hızla düzeltmektedir. Türk şirketleri; iyi, doğru ve etkin global kurumsal yönetişim prensiplerini uygulamanın avantajlarını fark etme sürecindedirler.

Rapor nasıl hazırlandı

Hizmetlerini sunduğu 75 ofis ve 37 ülkede, 21. yüzyılın çetin rekabet koşullarında başarılı “global liderler” bulmayı kendine ilke edinen Heidrick & Struggles, 2000 başlarından bugüne sadece dünyanın önde gelen beyin avcısı şirketlerinden birisi olarak değil, müşterilerine orta ve uzun vadede lider ekipler kurma ve stratejik yapılanma konularında hizmet veren bir şirket olarak tanınıyor. Ayrıca Corporate Governance (Kurumsal Yönetişim) çalışmaları da H&S’ın stratejik danışmanlık yapısı içinde yer alan önemli bacaklardan bir tanesi.

Heidrick & Struggles International’ın “Kurumsal Yönetişim Avrupa Raporu” ilk olarak 1999 yılında yayınlandı. Her 2 yılda bir yayınlanan, içerisinde İngiltere, Hollanda, İsveç gibi kurumsal yönetişim anlamında daha fazla gelişmiş ülkelerin yanı sıra Avusturya, Portekiz, Danimarka gibi Türkiye ile daha fazla benzerlik gösteren ülkelerin de bulunduğu “Kurumsal Yönetişim Avrupa 2009 - Fırtınalı Zamanlarda Yönetim Kurulu” raporuna bu yıl ilk kez Türkiye dahil oldu.

Heidrick & Struggles’ın Kurumsal Yönetişim Avrupa Raporu yıllık raporlar, internet kaynakları ve şirket yatırım ilişkileri ofislerinden sağlanan veriler gibi sadece resmi, yayınlanmış bilgilere dayanıyor. Bu anlamda dünyada ve Türkiye’de yapılan en objektif çalışma olarak anılıyor. Araştırma yönteminde şirketlerdeki uygulamalar üç ana boyutta dikkate alınıyor:

1) Yönetim kurulunun oluşumu/yapısı
2) Yönetim kurulunun çalışma tarzı/işlerliği
3) Şeffaflığı

Rapordaki her şirket, durağanlık faktörleri (görev süresinin uzunluğu, yönetim kurulundaki süresi, sirkülasyon), yönetim kurulunun bağımsızlığı ve çeşitliliği (uluslararası olması, cinsiyet ve uzmanlık alanı çeşitliliği) gibi 41 ağırlıklı kriter ve 100 puanlık bir ölçek üzerinden ayrı ayrı değerlendiriliyor. Avrupa’da rapora dahil ülkeler sırasıyla şöyle: Avusturya, Belçika, Danimarka, Finlandiya, Fransa, Almanya, İtalya, Hollanda, Portekiz, İspanya, İsveç, İsviçre, İngiltere, ve Türkiye.

Heidrick & Struggles Kurumsal Yönetişim Avrupa 2009 Raporu’na eklenen Türkiye Çalışması, sadece 31 Aralık 2007 itibarıyla İMKB’de kote olan, yıllık 350 milyon Euro ile 12 milyar Euro gelir aralığında faaliyet gösteren ilk 30 şirketten oluşuyor. Hisseleri borsada işlem gören bu şirketler “Kurumsal Yönetişim Dereceleri”nde (belirlenmiş yönetim kriterlerine uygunluk) 100 üzerinden averajda 23 puanlık bir derece elde etti. Avrupa ortalaması ise 56.

Yönetim kurullarının bir şirketin düzgün işlemesi ve stratejik gelişmesinde en önemli rolü oynadığını vurgulayan Heidrick & Struggles Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın Türkiye’deki yönetim kurulu uygulamaları konusunda az sayıda araştırma bulunduğunu dile getirerek, Türk yönetim kurullarının, global kurumsal yönetişim uygulamalarına göre mevcut resmi en objektif şekilde inceleyerek bir farkındalık yarattıklarını ifade etti.

Türkiye’de kurumsal yönetişim uygulamaları

Türkiye’de ilk Kurumsal Yönetişim Uygulamaları TÜSİAD tarafından Aralık 2002’de en iyi uygulama yönetmeliğiyle yürürlüğe kondu. Temmuz 2003’te Türkiye Sermaye Piyasası Kurulu (SPK), hisseleri borsada işlem gören şirketler için (bağlayıcı olmayan) kurumsal yönetişim standartlarının kaynağı haline gelen kapsamlı bir kurumsal yönetişim prensibi yayınladı.

Aynı yıl içerisinde Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği kuruldu. 2005’te SPK, Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) prensiplerine (2004 yılında yapılan değişiklikleri de dikkate alarak) uyum sağladı. Son olarak Ağustos 2007’de İMKB, SPK’nın kurumsal yönetim prensiplerine uyan şirketlerin endeksi olan Kurumsal Yönetim Endeksi’ni yayınladı.

Heidrick & Struggles bilgi notu:

1953 yılında kurulan, 5 kıtada, 75 ofis ve 2000’e yakin danışman kadrosu ile çalışan “dünyanın liderlik şirketi” Heidrick & Struggles, Finans, Tüketici Ürünleri, Enerji, Endüstri, Teknoloji ve Sağlık sektörlerinde ağırlıklı olarak İcra Başkanı (CEO), Yönetim Kurulu Başkanı, Üyesi ve CFO, CMO, CHRO, COO, CIO gibi diğer tepe icra rollerinin oluşturulması ve bu rollerde görev yapacak en başarılı profillerin belirlenip, müşteriye kazandırılması için çalışır.

Şirketler için stratejik önemi olan ve keşfedilmesi zahmetli profesyonellerin istihdamı özel uzmanlık alanıdır. Heidrick & Struggles ayrıca liderlik bacağı altında Şirket Değerlendirmesi (Assessment), Koçluk (Coaching), Kıyaslama Çalışmaları (Benchmarking) ve orta ile uzun vade için Liderlik Gelişimi üzerine hizmet vermektedir. H&S, ek olarak, liderlik bacağı altında yönetim kurulu yapılandırması, komisyonların oluşturulması ve yurt içi ve dışından bağımsız yönetim kurulu üyesi ve komite başkanı seçimi üzerine de uzmandır. Şirket Türkiye’de toplam 12 yıllık deneyime sahiptir.