"Uzaktan" toplumsallaştığımız değişik zamanlardan geçiyoruz. Tam da Warren Bennis ve Burt Nanus'un ilk kez 1987'de kullandığı VUCA'ya uygun değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak zamanlar. COVID-19, dünyadaki tüm insanların hayatını doğrudan ya da dolaylı etkileyen öznelerden biri olarak hepimizin gündeminde. Her birey, her kurum ve her devlet kendi önlemini bir şekilde belirli bir yolu takip ederek almaya çalışıyor. Post-korona döneminde ise hem bu önlemlerin işlerliğinin hem de daha önceki özel hayata ve iş hayatına dair tüm uygulamaların sorgulanacağı ve evrimleşeceği kesin.

Buradan hareketle, ben bu yazıda, aniden herkesin hayatına giren "sanal" ve "uzaktan" "liderlik üzerinden üniversitelerde, özelinde kendi uzmanlık alanım olan yabancı dil öğretimi birimlerinde, bu VUCA durumuyla yöneticilerin nasıl mücadele etmeye çalıştığını ve izlenen yolda ayağımıza takılanları tartışmak istiyorum.

Bilindiği gibi eğitim ve iş sektöründe dijital ortamın kullanımı uzun süredir hayatımızda. Örneğin, eğitimde pek çok dijital platform ve mobil uygulama ücretli ya da ücretsiz çevrimiçi eş zamanlı ya da eş zamansız eğitim olanakları sunuyor. Eğitimin dijitalleşmesi ise ülkemizde geleneksel eğitim metotlarının yanında hala emekleme aşamasında. Her ne kadar çoğu üniversite uzaktan eğitim merkezlerine sahip olsa da bunun hem öğrenciler hem de kurum personeli tarafından etkin bir şekilde nasıl kullanılacağı oldukça önemli bir sorun.

İçinde bulunduğumuz VUCA durumunu daha kolay ve yetkin atlatmamızın yolu, bu noktada, iyi bir liderlik yönetiminden geçiyor. Kurum yöneticilerinin ve koordinasyonu sağlayan takım liderlerinin ise krizi etkili bir planlamayla yönetmesi elzem. Burada kendi konumuz bağlamında cevaplanması gereken önemli sorular ortaya çıkıyor:

1. Yöneticiler, iyi bir duygusal yönetimi nasıl sağlıyor ya da sağlıyor mu?
2. Birimlerin stratejik planlarına bağlı olarak geliştirdikleri etkili bir kriz yönetim planı var mı? Yoksa, oluşturulması için hangi adımlar takip edilmeli?
3. Bu plandan, öğretim elemanları, idari personel ve öğrenciler haberdar mı?
4. Bu planın yürütülmesinde asıl uygulayıcılar olan öğretim elemanları ve öğrencilerin hazır bulunuşlukları yeter düzeyde mi?
5. Üst yönetimler tarafından aktarılan bilgilere ek olarak birimler kendi öğrenci ve personelini yönlendirecek ne gibi özgün adımlar atıyorlar?
6. Akademik personel ve öğrencilerin evlerine çekildiği bu süreçte, birimlerde kimler aktif bir şekilde çalışıyor ve nasıl bir iş bölümü yapılıyor?
7. Yöneticiler, kendilerinin ve aktif çalışan personelinin güvenliğini korumak için ne gibi önlemler alıyor?
8. Yöneticiler, büyük kısmı eve çekilen çalışanlarının ve öğrencilerinin fiziksel ve ruhsal sağlığı ile ilgili bilgi alıyor mu ya da bunun için izlediği bir yol ve kullandığı bir sistem (çevrimiçi gruplar, tele konferanslar vs) var mı?
9. Saat ücretli personelin ders saati ücretleri ya da kadrolu personelin ek ders ücretleri ile ilgili izlenecek politika ne olacak?
10. Yöneticiler, krize liderlik etme konusunda eğitimli ya da deneyimli mi?
11. Birimin daha önce yaşadığı çeşitli krizlerin çözümünde kullanılan strateji ve deneyimden yöneticiler ne ölçüde yararlanabilir?
12. Çok kısa sürede ve küçük ve deneyimsiz gruplar tarafından hazırlanacak kriz yönetim planlarının etkililiği nasıl ölçülebilir?
13. Yıllık planlarda belirtilen hedeflere, yıl sonunda ulaşılması dijital olarak nasıl sağlanacak ve bunun ölçümü nasıl yapılacak?

Bu sorulara verilecek yanıtlar neticesinde atılacak etkili adımlarla, yönetim de VUCA konusu ne olursa olsun süreci iyi yönetebilecektir.

Öncelikle serinkanlı olmakta fayda var. COVID-19 ile ilgili Cumhurbaşkanlığı tarafından alınan önlemlerle birlikte benim gözlemlediğim en önemli hata birim yöneticilerinin üstten alta doğru bir emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlı kalmaları ve herhangi bir inisiyatif almamaları. Lakin yöneticiliğin ve koordinasyonun özünde olan geniş açılı düşünme kabiliyeti inisiyatif almayı da esas kılar. Bu noktada, birim yöneticileri mikro düzeyde kendi birimlerinin COVID-19 salgını sürecinde işlerini nasıl minimum zarar ve maksimum fayda ile yürütecekleri ile ilgili atacakları adımları üst yöneticilerine iletirlerse, üst yönetimler ve devlet yetkilileri de makro düzeyde kurumun tüm birimlerinin atacakları adımlarda hem karar verme hem planlama yapma hem de uygulanmasını denetleme gibi pek çok işi kısa sürede yapmak durumunda kalmaz. Bu noktada üst yönetimlerin birim yöneticisi ataması, klasik anlamda zaten bu yüzdendir: İşlerliği kolaylaştırmak ve hata riskini azaltmak. Şu an görünen, alt birim yöneticilerinin sadece üstten gelecek direktifleri bekleyip, zaman kaybediyor oldukları. Bu zaman ise özellikle öğrencilerin eğitim fırsatlarına erişimi konusunda çok önemli. Eğer her birim, kendi yerel önlemleri bazında stratejilerini devreye sokarsa, üst yönetime düşen de bunların genel koordinasyonu ve oluşan aksaklıkları gidermek olacak ve böylece sorunlara daha hızlı ve makul çözümler getirilebilecektir. Üniversite eğitimindeki olası kaos belki de böylece dağıtılabilir.

Tüm bu süreçte çözüm için gerekli anahtar kelimelerden birisi şeffaflık. Zaten iş yerinden fiziksel olarak uzak olan çalışanların, bilgi kirliliğine maruz kalmadan yöneticilerin kendi ağzından (ses kaydı, video kaydı ya da bir e-mail ile) açık ve gerçekçi bir şekilde rahatlatıcı ve yönlendirici bilgiler ya da temenniler ve süreçle ilgili düzenli açıklamalar duyması duygusal motivasyon açısından çok önemli.

Gelelim yabancı dil öğretimine. Öncelikle eğitim programının bu süreçte de asıl bileşenlerinin öğrenciler ve öğretim elemanları olduğu unutulmamalı. Geleneksel eğitim öğretim uygulamalarına tabi olan bir kitle için, ansızın uzaktan eğitim modeline geçilmesi süreç içerisinde pek çok sorunu da beraberinde getirecektir. Bu nedenle, birimlerin öncelikle bu süreci nasıl yönetecekleri çok önemli.

İlk olarak eğitim-öğretim takviminin, öğretim elemanının ve öğrencilerin uzaktan eğitim sürecine yabancılaşmalarını engelleyici uyum programlarının detaylı hazırlanması gerekir. Tabii buna neden ihtiyaç duyulduğunun da net bir şekilde açıklanması şartıyla. İkinci olarak, hem öğretim elemanları hem de öğrencilerin içinde bulundukları durumun biricikliği dikkate alınmalı. Yani, her bir öğretim elemanı ve her bir öğrenci kendi bulunduğu yer, imkân ve koşullarda bu sürecin bileşeni olacak. Dolayısıyla gerçek sınıf ortamının tekilliği yerine, sanal sınıf ve ortamlarda farklı mekânsal etkilerin öğretime yansıyacağı çoğul ortamlar ön planda olacak.

Özellikle bu dersleri yürütecek ya da kolaylaştıracak öğretim elemanlarının ki çoğunun ilk kez bu deneyimi yaşayacağını da göz önünde bulundurursak, evlerinden bunu nasıl yapabilecekleri ile ilgili günlük rutinlerini düzenlemelerine imkân sağlamak gerekir. Örneğin, internet bağlantısı sorunu olanlar, evlerinde tek bilgisayar olan ama birden fazla uzaktan çalışan aile ferdi olanlar, bakmakla yükümlü oldukları çocukları, yaşlı aile fertleri ve benzeri olanların çoğu, bu düzenlemeyi yapmak için ekstra kaygı ve motivasyon sorunu yaşayabilir. Bu, aynı şekilde ailesinde birden fazla öğrenim gören ferdin bulunduğu öğrenciler için de geçerli. Burada yine karşımıza etkili yöneticilik çıkıyor. Bu sürecin, Türkiye'de, en azından yabancı dil öğretimi yapan hazırlık sınıfları özelinde, gördüğümüz klasik ya da neo-klasik yönetim yaklaşımlarıyla çözülemeyeceği muhakkak. Açık ve fonksiyonel sistem yaklaşımları, durumsallık yaklaşımı ya da toplam kalite yönetimi yaklaşımları eklektik bir şekilde neo-klasik yöntemlerin yerine kullanılabilir. Komite organizasyonları ise bu yaklaşımda altın değerinde bir kapı aralayabilir.

Şöyle ki, burada özellikle program geliştirme, mesleki gelişim, ölçme-değerlendirme, bilgi teknolojileri, materyal sağlama ve öğrenci destek komitelerinin çalışmaları işlerliği kolaylaştırma adına önemli. Örneğin,

• Öncelikle, eğitim programlarının genel hedeflerinden hangileri uzaktan eğitim yoluyla verilebilir,
• Bu hedeflere öğrenciler uzaktan eğitim yoluyla, nasıl bir içerikle ulaştırılabilir,
• Öğrencilerin hedefe ulaşıp ulaşmadığı geçerli ve güvenilir bir şekilde nasıl ölçülebilir,
• Uygun materyallerin seçimleriyle eğitim durumları nasıl düzenlenebilir,
• Öğretim elemanları tüm bunları sağlıklı yapabilmeleri için nasıl yönlendirilebilir,
• Dijital araçların seçimi ve kullanımında nelere dikkat edilmelidir,
• Öğrenciler, dil öğrenme ile ilgili hedeflerini uzaktan gerçekleştirebileceklerine nasıl ikna edilebilir, bununla ilgili 21. yüzyıl becerilerinden uzaktan çalışma becerileri ve öğrenmeyi öğrenme yöntemleri öğrencilere nasıl kazandırılabilir

gibi tüm bu soruların yanıtları ancak deneyimli, bilgili ve inisiyatif alabilen ekipler ve liderler tarafından verilebilir. Tam da pek çok üniversite bölümünün toplam kalite bağlamında akredite edildiği bir dönemde, kaliteli eğitimin sürdürülebilirliğinin nasıl sağlandığı, akreditasyon süreçlerinin de ne kadar işe yaradığını, gerçekçi olduğunu ve kağıt üstünde değil uygulanabilir olduğunu bizlere zaman gösterecek. Alt birim yöneticilerinin ve komite liderlerinin sessiz kalması, üst yönetimlerden gelecek genel talimatlar dışında birim içinde kozmetik önlemler almanın ötesine geçmemeleri ya da "artık şu tarihten itibaren uzaktan eğitime geçiyoruz, yararlanabileceğiniz siteler şunlardır" deyip öğretim elemanlarını dipsiz dijital araçlar kuyusuna bırakmaları, koca bir okyanusun ortasındaki küçük bir adaya yüzme bilmeyen birini terk etmekle eş değer.

Son olarak, virüs salgını kontrol altına alındıktan sonra, post-VUCA döneminde ne yapmalıyız?

Öncelikle yapılacak şey, tüm bir yabancı dil eğitim programının işlerliğini ve yönetimini sorgulamak. Bu kadar kitap odaklı ve sınavların da bu kitaplara bağlı hazırlandığı bir dil eğitimi modelinde, hedef ve öğrenen odaklı aktif eğitimin önemi üzerinde düşünülmeli. Ayrıca, şeffaflık, stratejik planlama, dijital ve uzaktan eğitimin akademik kimliğimizi nasıl dönüştüreceği üzerine kafa yormak da kaçınılmaz olacak.

Sonuç olarak, özellikle liderliğin uzaktan da yürütülebilirliği ve işlevselliği üzerine odaklanmak, yukarıda bahsedilen tüm süreçlerin etkili yönetiminde çok önemli. Tüm bunlar için oluşturulacak stratejik planlama içinse vizyon şart.