T24 - Kurumsal şirketlerde çalışanların mutluluğu için artık Chief Happiness Officer'ler (CHO) görev alıyor. CHO'ların görevi çalışanların mutlu olması, verimli çalışmaları ve motivasyonalarını yüksek tutmak...
Mutluluğunuzu düşünen bir müdür
Hadi oradan demeyin, artık şirketler için çalışanların mutluluğu daha çok önemli. Bunun için de CHO’ları göreve getiriyorlar
Artık iş yerlerinde patronların veya yöneticilerin ‘astığı astık, kestiği kestik’ dönemi gerilerde kaldı. Son yıllarda kurumsal şirketlerde çalışanların mutluluğu daha çok öne çıkmaya başladı. Çalışanların mutluğunun öne çıkmasıyla birlikte, bunu yönetmekle sorumlu Chief Happiness Officer (CHO) adıyla bir unvan da oluşmaya başladı. CHO’ların işi, yetenekli beyaz yakalı çalışanların mutlu olmalarını sağlamak, motivasyonlarını yüksek tutarak, potansiyellerini ortaya çıkarıp, şirkete katma değer yaratmalarını ve kurum içinde kalmalarını sağlayacak bir ortam yaratmak olarak özetlenebilir. Bu konuyu Türkiye’de ilk kez gündeme getiren ve tartışılmasını sağlayan isimlerden biri olan Türkkariyer’in kurucusu İlham Süheyl Aygül konuyla ilgili sorularımızı yanıtladı.
CHO’nun görevleri nedir? Örneğin siz nasıl çalışıyorsunuz, ekibinizi mutlu etmek için neler yapıyorsunuz? Örneklerle açıklar mısınız?
Kurumları geleceğe taşıyacak fikirlerin ve kararların çıkacağı yetenek havuzlarının korunması ve mutsuz beyaz yakalıların sorunlarının çözümü ve kurumların kara deliklerini kapamanın yolu CHO modelinden geçmektedir. CHO’ların görevi, yetenekli beyaz yakalıların mutlu olmalarını (iş tatmini) sağlamak, motivasyonlarını yüksek tutmak, potansiyel güçlerini ortaya çıkararak kuruma katma değer yaratmalarını sağlamak, kurum içinde kalmaları için gerekli atmosferi sağlamak ve yeri geldiğinde mobbing savaşçısı olarak psikolojik yıldırmalara karşı mücadele ve müdahale etmektir. Bu şekilde oluşturulacak ortam, kurumun duygu haritasını pozitif duruma geçirecektir. Bu ortamda, potansiyelli çalışanların işe daha fazla odaklanmaları ve daha iyi iş çıkarmaları, daha yaratıcı olmaları ve kuruma daha fazla bağlanarak, çalıştıkları kurumları geleceğe taşımaları beklenir. Sonuçta, kurumlar sıradan bir tabelanın ötesine geçip, kalbi atan ve sürekli yaşayan bir organizma haline gelirler.
Benim iş hayatımda temel prensibim; “İmkansızı mümkün, mümkünü kolay, kolayı da zarif ve zevkli yapmanın yollarını bulmaktır’’. En önemli ürünler ve öncü hizmetler, başarılı kampanyalar ve sinerjiler ancak böyle bir ortamda yeşerebilir. Hiçbirimizin hepimiz kadar akıllı olmadığına inanırım. Her zaman şeffaf, güven ve paylaşım üzerine kurulu ortamlar kurarak, insanların yaratıcılıklarını tetiklemek ve onların istedikleri ortamı solumalarına zemin hazırlamayı düşünürüm. İşlerini yaparken mümkün olduğu kadar keyif almalarını sağlarım. İşinizde oyun oynar gibi keyif ve güven dolu bir atmosfer sağlamanız halinde, yanınızdaki insanların içlerindeki çocuğu dışarı çıkartarak en güzel ve en parlak fikirlerle size geri gelmelerini sağlayabilirsiniz. Duygular virutikdir. Motivasyon yüksekliği de düşüklüğü de bulaşıcıdır. İşin belki de püf noktası; “Başkalarını kalbinizle kendinizi aklınızla yönetmeniz prensibidir’’. Genellikle insanlar kendilerini kalpleriyle, başkalarını aklıyla yönetmeye çalıştıkları için pek başarılı olamazlar.
-CHO’nun şirketlerde yaygınlık oranı nedir? Türkiye’de ve yurtdışında ne kadar yaygın? Hangi sektörlerde daha yaygın?
Modelin yaratıcısı olarak öngördüğümüz yönetsel modele uygun olarak CHO modelini kullanmayı başaran kurum ülkemizde şu an bulunmamaktadır. Bu konuda sürekli talep alıyoruz. Ancak bu sürecin kritik başarı faktörleri var. Ölçemediğiniz bir şeyi yönetmeniz mümkün değildir. Kurumların öncelikle entelektüel sermayesini ölçümletmeleri gerekir. Ölçümleme esnasında çeşitli testler ve analiz yöntemleri kullanılmakta fuzzy matematiği’ne (bulanık mantık) başvurulmaktadır. Kurumun değerleri ve insan kaynağından beklentileri doğrultusunda bir yetenek havuzu ve havuzu korumak üzere CHO’nun manuel’i ortaya çıkmakta, daha sonra CHO’nun konumlandırması aşamasına geçilmektedir.Yurt dışında IT firmalarında CKO (Chief Knowledge Officer)’ler kullanılıyor. Bu görevdeki kişiler sadece bilginin kurum içerisinde serbest dolaşımını sağlıyorlar. Öngördüğümüz modelde ise; bilginin serbest dolaşımından ziyade CHO’nun ilişki yönetiminden sorumlu olarak havuzda yer alan yetenekli çalışanları öncelikle koruması ve çalıştıkları süreç zarfında potansiyellerini kurum adına devreye sokmalarını sağlayarak iç ve dış müşterilere karşı maksimum fayda yaratmalarını, kurumun karını arttırmaları, pazar payın yükseltmeleri ve yeri geldiğinde yeni pazar yaratarak kurumları geleceğe taşımaları bekleniyor.
Belirli bir ölçek üzerinde beyaz yakalı çalıştıran tüm kurumlarda ve özellikle bankacılık-finans, IT sektörü başta olmak üzere tüm sektörlerde uygulanabilir.
-Kimler CHO olabilir veya kimler kendilerini CHO olarak tanımlayabilir?
İletişim becerileri güçlü, kalplere dokunmasını bilen, aktif dinlemeyi beceren, lider özelliği olan ve çalışacağı kurumun yer aldığı sektörün süreç haritalarına ve dinamiklerine hakim, bu alanda kurumsal çalışma tecrübesi olan ve çalıştığı süreçlerde zafer duygusu yasamış başarıları olan ve mümkünse aynı zamanda dip de görmüş birisi olması ideal CHO profildir. CHO’nun kurum dışından biri olmasını önermekteyiz. CHO’nun kurum içerisinde yer alan biri olması konusunda bir beklenti olması halinde ise, CHO Adayı’nın etki altında kalmaması için kurumda bu konu dışında başka bir sorumluluk yüklenmemesinin doğru olacağını düşünüyoruz.
-Sizce çalışanları en çok mutlu eden ve mutsuz eden şeyler neler? Sıralayabilir misiniz?
İnsanlar makine değildir. İnsanların dört boyutu vardır. Sadece hijyen şartları sağlamanız yetmeyecektir. İnsanların hem fiziksel (para), hem duygusal (doğru davranış), hem düşünsel (üretimi ve yaratıcılığı takdir etmek), hem de ruhsal ihtiyaçlarına bütünsel olarak hitap edilmesi gerekir. Sadece ilk üçünü karşılayıp, ruhuna hitap edemezseniz onları kaybedersiniz.
Zihin, fizikle birlikte çalışır. Fizik de zihinle. Eğer beyaz yakalılar mutlu değilse, yaşam enerjilerinde tıkanıklıklar baş göstermeye başlayacak, bağışıklık sisteminin çökmesiyle başta depresyon olmak üzere PTSD (Travma Sonrası Stres Bozuklukları) gibi patolojik durumlar ortaya çıktığında, bu durum kurumların sağlık giderlerinde son derece önemli artışlar meydana getirecektir. Konsantrasyon, düşünce üretimi, yaratıcılık, iş veya müşteri odaklı çalışmak bu aşamadan sonra zaten mümkün olamamaktadır. İş kalitesinde önemli düşüşler ve müşteri kayıpları ve bilançoya yansıyan zararlar yaşanacaktır. Amerika’da mobbing nedeniyle yüzlerce milyon dolar sağlık gideri harcamasına ulaşıldığı belirtilmektedir. Mutsuzluğun en büyük kaynağı olan yıldırma süreçlerinin, beyaz yakalının istifası ile sonuçlanması halinde; entelektüel sermaye erozyonu ve kurum kültüründe yozlaşma, beyaz yakalıların hizmet akdinin sona erdirilmesi halinde ise; kuruma karşı açılacak davalar nedeniyle hukuksal giderlerde önemli artışlar sözkonusu olmaktadır. Ayrılanların yerine yeni eleman istihdamı ve eğitimi de ayrı bir maliyet olarak kurumlara yansımaktadır. Bu kara deliklerin hepsinin CHO modeli sayesinde ortaya çıkacak mutluluk ile doldurularak kapatılması ve artıya taşınması her zaman mümkündür.
-Çalışanı mutlu etmek için işverene düşen görevler neler?
Kurumları maddi (tangible assets) ve maddi olmayan (intangible assets) varlıkları oluşturur. Herkes kurumun maddi varlıklarını bilir ve tanır. Ancak, kurumların maddi olmayan varlıklarını (entellektüel sermayesi) oluşturan en önemli kaynağı beyaz yakalılar, nedense tanınmak istenmez ve değeri bilinmez. Oysa maddi varlıkları, maddi olmayan varlıkları olan, entellektüel sermayesi içerisinde bulunan beyaz yakalıların aldıkları kararlar yaratır veya yok eder. Örneğin; vereceğiniz yanlış bir kredi kararı maddi varlıklarınızı yok edebilir. İK Birimleri, “doğru insanları”, “doğru yerlerde” konumlandırır. Bu seçilen kişiler, kurumların “insan sermayesini’’ oluşturur. Kurumların doğru insanları seçmesi yetmez. Seçilen beyaz yakalıların potansiyellerini, bilgi ve becerilerini yetkinliğe dönüştürerek iç ve dış müşteriye karşı devreye sokması çok daha önemlidir. Buna “ilişki sermayesi” denir. Kurum içi kültürün bu ortamı desteklemesi aşırı hiyerarşik olmaması ve psikolojik yıldırma (mobbing) uygulamalarına set çekiyor olması ise “örgüt semayesi”ni oluşturur. Bu saydığımız bileşenlerin (İnsan, ilişki ve örgüt sermayesinin) bir araya gelmesi kurumun entellektüel sermayesini oluşturur. Borsaya kote şirketler üzerinde yaptığımız araştırmalarda, insan ve ilişki sermayesi ile şirketin pazar değeri arasında, örgüt sermayesi ile insan ve ilişki sermayesi arasında bir korelasyon olduğunu tespit ettik.
İnsanların zamanını satın alabilirsiniz, belli bir yerdeki fiziksel varlıklarını satın alabilirsiniz, hatta saat başına belli sayıda kas hareketini bile satın alabilirsiniz. Ama coşkuyu satın alamazsını, sadakati satın alamazsınız, kalplerinin bağlılığını satın alamazsınız. Bunu ancak sizin kazanmanız gerekir. Kurumlar entellektüel sermayelerini ancak CHO’lar vasıtasıyla koruma altına alıp geleceğe güvenle bakabilirler.
-Mutlu çalışanlar verimliliği nasıl artırır?
Mutlulukla verimlilik arasında ilişki olduğu, 2.500 yıl öncesinde bile Platon tarafından dile getirilmiş bir gerçektir. Platon, Devlet’i yazarken, daha o dönemde bile insanı merkeze alan bir yaklaşım içerisinde olmuştur. Bu günümüzde de aynen geçerlidir. Mutlulukla verimlilik arasında olan korelasyan mutsuzlukla verimsizlik arasında da aynen geçerlidir. İnsanı merkezine alan her anlayış her zaman başarılı ve kalıcı olur. İnsanı merkezine almayan yöneticiler veya kurumlar ise yok olup gitmeye mahkumdur. Kurumlarda sorun yaratacak konular, kurumların bildikleri sistemlerden kaynaklanmaz. Kurumların çöküşüne yol açan sorunlar, kurumların farkında olmadıkları sistemlerden kaynaklanır. Mevcutla, olması gereken arasındaki farkı koyacak sistemler kurumlarda bulunmaz. Mevcut kendi içerisinde sorunsuz görünse de, herkes maddi görünen tarafa baktığı için, maddi olmayan tarafta yer alan beyaz yakalıların taşıdığı potansiyeller sürekli gözardı edilir. İnsanların cari değerlerinden ziyade potansiyel değerlerine ulaşmayı hedeflemek ve insanları merkezi almak kurumlarda çarpıcı verimlilik artışlarına neden olur.
Örnek vermek gerekirse; Kendi sektöründe lider olan General Electric firması 781 milyar dolarlık maddi varlığı yanında pazar değeri 197 milyar dolar olan şirket iken; Microsoft 77 milyar dolarlık maddi varlığına karşılık 260 milyar dolarlık; Johnson&Johnson firması ise 94 milyar dolarlık maddi varlığına karşılık 170 milyar dolarlık pazar değerine sahip… Hepside kendi sektörlerinde lider olan bu firmaları farklılaştıran özellik, maddi varlıkları ile pazar değerleri arasındaki farklılıktır.
Bir firmanın maddi olmayan varlığı olarak tanımlanan, maddi varlıkları ile pazar değeri arasındaki bu farka “Kurumun Entelektüel Sermayesi” diyoruz. Entelektüel sermaye, kurumların rekabet üstünlüğünün kalıcılığının sağlanmasının temel kaynağıdır. Entelektüel sermayedeki artış veya azalış ‘Entelektüel Performans’ olarak adlandırılır. Ölçülebilir ve yönetilebilir. Entelektüel sermayenin yönetilmesi konusundaki en çağdaş yönetim modeli tarafımızca 18 yıılık üst düzey beyaz yakalı tecrübesi sonrasında Bahçesehir Üniversitesi Human Resources MBA yaparken geliştirdiğim ve akademik çevrelerden önemli destek alan ve dünyada ilk olacak ‘’Chief Happiness Officer’’ modeli olabileceği görüşündeyim.